Проблемы управления проектами

Проблемы управления внутренними проектами развития на предприятиях среднего и малого бизнеса.

 

Н.Э.Решетова

 

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРЕННИМИ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА.

Южно-Уральский Государственный Университет

Одной из ключевых способностей организации в настоящее время является способность к изменению. Причем большое значение имеет не вынужденное изменение, а развитие компании в рамках стратегии. Особенно это важно в условиях кризиса, когда требуется чуткая реакция на состояние рынка, максимальная эффективность всех процессов и активное изменение.

Управление проектами.

Любое организационное изменение требует четкого плана действий, наличие команды сторонников и определенных инвестиций. Соответственно, практически любое организационное изменение можно рассматривать как проект и использовать методы проектного управления для реализации организационных изменений.

Внедрение в практику управления методов управления проектами стало сегодня очень популярным, если не сказать модным.

Существует целый ряд стандартов управления проектами: NASA Project Management (США), BSI BS 6079, OSCEng и APM Body of Knowledge (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), VZPM и Hermes method (Швейцария), AFITEP (Франция), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР), CEPM (Индия) и PROMAT (Южная Корея) [3]... Эти стандарты отражают национальные особенности процесса управление проектами.

Кроме того сегодня существуют и международные стандарты, такие как: ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects, А Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Microsoft Solutions Framework (MSF), Oracle Application Implementation Method (AIM) и другие.

Практически все стандарты управления проектами поддерживаются специальным программным обеспечением. Сегодня ситуация на рынке решений по управлению проектами (по оценкам Аналитического агентства Forrester) характеризуется бурным развитием. Наиболее известные на сегодня продукты, обеспечивающие разработку проектов и управление их реализацией, это: Microsoft Project Professional, IRIS Software Group SharpOWL, Primavera Systems Evolve, QuickArrow, Agresso, CA Clarity, Lawson, Maconomy, OpenAir, Oracle PeopleSoft, Oracle E-Business Suite, SAP Professional Services Automation и другие [3].

В то же время удовлетворены имеющимися средствами только 14% опрошенных из 150 ИТ-директоров российских компаний различного размера и отраслевой принадлежности. (Такое исследование было проведено журналом Intelligent Enterprise летом 2008 г.)

Управление проектами в двух третях опрошенных компаний автоматизировано на основе Microsoft Project, одновременно другие продукты того же вендора для этих целей используют 40% [2].

Возникающие проблемы.

В целом, удовлетворенность уровнем проектного управления в опрошенных компаниях так же является кране низкой – по утверждениям 95% руководителей «сроки срываются всегда», то же можно сказать и о бюджетах проектов.

По результатам того же исследования главные причины низкого уровня проектного управления заключаются в следующем [1]:

1. Отсутствие эффективного, отработанного на различных проектах стандарта управления.
2. Отсутствие базы знаний по проектам, приемлемой для последующего использования на других проектах (следствие первого обстоятельства).
3. Поверхностный подход к формированию проектной команды и выбору менеджера проекта со стороны исполнителя. Как правило, специалисты исполнителя (которых назвали менеджерами проектов) не имеют представления, как управлять людскими ресурсами, как эффективно распределить роли и пр. Все сводится к предметной области, т. е. менеджер проекта — специалист, более технически продвинутый в вопросах автоматизации.
4. Кадровый голод: пока потребности заказчиков кратно превосходят возможности специалистов. Никто не относится особо серьезно к работе, обучению, дисциплине своего персонала. Заставить этим заниматься может лишь реальная, жесткая конкуренция, рынок потребителей, а не рынок продавцов.

В большей степени эти проблемы касаются проектов, за реализацию которых отвечали внешние подрядчики, специально обученные, имеющие опыт и команду, а так же арсенал специальных средств управления проектами, учитывающих специфику задач.

Что же тогда можно говорить о внутренних проектах развития в компаниях, опирающихся на собственные силы, как в плане специалистов, так и в плане технического и методического обеспечения проектного управления?

Действительно, по наблюдениям, проводимыми нами с 2003 года в различных компаниях малого и среднего бизнеса, задачи управления проектами являются так же частыми, как и проблематичными. Это проявляется в первую очередь в следующих организационных симптомах:

• Слово «проект» применяется практически ко всем задачам в организации;
• При этом, процесс управления организацией никак не учитывает наличие проектов – по сути в управлении ничего не меняется, и понятие «проект» вскоре перестает что-либо значить для сотрудников;
• Многие руководители полагают, что камнем преткновения является использование какого-либо программного продукта для формирования и отслеживания проекта и сосредотачивают свое внимание на приобретении и изучении какого-либо пакета, совершенно упуская из виду остальные обязательные элементы проекта – цели, команду, методологию, ресурсы, полномочия и пр.
• Проекты, запущенные в организации не реализуются, либо сроки существенно увеличиваются;
• Бюджеты проектов не учитываются, а при анализе результатов проекта часто выясняется, что на его реализацию было израсходовано недопустимо большое количество ресурсов;
• Наличие проектов затормаживает основные процессы и не приносит необходимых результатов.

Перечисленные симптомы отражают общую тенденцию в практике управления развитием через проекты, которая сводится к следующему: руководители осознают, что проект может дать им необходимый результат в четко очерченные сроки с определенным бюджетом, поэтому активно стараются внедрить проектные формы управления, но не учитывают при этом несколько существенных факторов. Рассмотрим их.

Для начала определим, чем отличаются внутренние проекты, имеющие своей целью организационное развитие:

1. Они призваны исправить то, что на сегодня плохо работает или отсутствует;
2. Такой проект очень сложно отделить от текущей деятельности – он растворен в ней;
3. Чаще всего результатами таких проектов должны стать «новая система продаж», «описанные процессы», «разработанные нормы» и пр. – то есть документы и регламенты;
4. Для внутренних проектов руководителями обычно назначаются сотрудники компании. Причем чем более активным является сотрудник – тем больше текущих заданий он имеет. При инициации проектов ему так же достается масса дополнительной работы и ответственности;
5. Поскольку проект является внутренним, то на расчет и согласование бюджета на проект время обычно не тратят - используя такие аргументы: «мы и так платим вам зарплату», «зачем заранее договариваться - все ведь под рукой, вы сначала обоснуйте необходимость дополнительных расходов». Но это не дает возможность менеджеру проекта создать необходимую мотивацию участников проектной группы,
6. Кроме всего прочего, количество организационных проектов растет с неимоверной быстротой – так как любой показатель в системе сбалансированных показателей для достижения его целевого значения требует реализации некоторого мероприятия или проекта.

Рассмотрим реальный и, к сожалению, не редкий пример из консалтинговой практики:

В компании численностью 70 человек, аппарат управления составляет 9 человек. При разработке системы сбалансированных показателей было разработано 8 стратегических карт (на компанию в целом и на основные подразделения), соответственно карты содержат порядка 60 показателей и требуют реализации около 30 проектов. Для сужения зоны приложения усилий проекты были отобраны и укрупнены до 10. При подборе ответственных на роль менеджеров проектов основными претендентами стали представители аппарата управления как наиболее подготовленные и имеющие необходимый статус. Но из 9 человек 3 – директора, поэтому оставляют за собой только управление концептуальной частью проектов. Из оставшихся по профилю деятельности и квалификации на роль руководителей проектов подошли 5 человек. Между ними и были распределены 10 проектов, но неравномерно – по 2, а по разному – кому 3, кому – 1.

Поскольку работы по своему функционалу не уменьшилось, а дополнительной оплаты и помощников не появилось можно представить, как реализуются отобранные проекты развития:

• Работа по проекту делается сотрудниками урывками по-минимуму;
• При попытке ускорить их реализацию директор принимает жесткие меры – требует еженедельной документированной отчетности, формирования комплекса планов и аналитических записок, предложений и объяснений;
• В системе возникает дополнительное напряжение и противодействие, так как появляется дополнительная нагрузка без изменения возможностей (в литературе это явление описано как «порочный круг контроля»[4]);
• Результатами таких проектов становятся отчеты о многочисленных (часто только на бумаге) действиях и отписки, которые внешне напоминают задания («описанные процессы», «разработанные нормы»), но проверка их качества затруднена отсутствием времени и компетентных специалистов, к тому же «подпирают» следующие проекты.

В результате у всех остается неудовлетворенность и практически полное отсутствие результата. Это приводит к тому, что сама концепция управления проектами приобретает в организации негативный контекст.

К сожалению, описанная ситуация – это скорее правило, чем исключение. Большинство причин такого положения дел лежит в отсутствии квалификации, как в управлении проектами, так и в их исполнении. Таких проблем обычно не возникает у организаций, которые по роду своей деятельности занимаются проектами, например – проектно-конструкторские и научные организации, хотя и там, когда они от привычных внешних проектов переключаются на себя, не все так гладко.

Кроме недостатка квалификации важной причиной является иллюзия, что на внутренние проекты не нужны ресурсы – «они и так есть». На самом деле их нет. А сопротивление есть! Поэтому тема ресурсов (особенно человеческих и временных) является крайне актуальной. Выход из этой ситуации требует в первую очередь понимания важности этого вопроса и реальному учету имеющихся ресурсов.

Пути решения.

Одним из простых инструментов, которые позволяют более точно оценить степень загрузки ресурса и спланировать реализацию проекта с учетом реальных условий – это пакет Microsoft Project, который позволяет отразить загрузку ресурсов в пуле ресурсов, спланировать их использование в консолидированном проекте.

В данном случае на этапе планирования проекта важно понимать, что внутренние специалисты уже выполняют работу и редко когда загружены менее чем на 80%. Поэтому повышение интенсивности их труда требует учета выполнения текущей работы (там же в пуле ресурсов), а так же увеличения ставки за внеурочную работу. Причем поскольку все участники таких проектов обычно являются сотрудниками компании – эта проблема является общей, поэтому у менеджера проекта обязательно должны быть полномочия (рычаги) управления ситуацией, по крайней мере, в виде бюджета проекта.

Идеальным в этих условиях было бы создание освобожденных от текущей деятельности рабочих групп, которые на время выходят из привычной среды, проходят обучение и четко знают что их ждет в случае успешного завершения проекта (этот эффект используют японские менеджеры при организации ротации персонала). Но использование этих технологий затрудняется внутренними организационными условиями (время, пространство, количество необходимых специалистов на замену, средства на обучение и пр.), хотя обычно корень этих проблем лежит гораздо глубже – в организационной культуре.

В целом, средства управления проектами – не панацея, но могут заметно повысить эффективность реализации внутренних проектов, если менеджеры постараются учесть реальное, а не номинальное количество имеющихся ресурсов.

 

Использованная литература:

[1] Мельник О. Проблемы управления проектами //CRN/RE №19 (312), 31.10.2008г.

[2] Сингаевская Галина Ивановна Управление проектами в Microsoft Project 2007. — М.: «Диалектика», 2008. — С. 800.

[3] Журнал "Управление проектами" - http://www.pmmagazine.ru/

[4] Стори Джонс. Парадокс контроля: Учеб.-метод.пособие. Блок 2: Кн.4/Пер.с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, -2007. – 32с.