Применение современных технологий управления для построения системы мотивации медицинского персонала стоматологической клиники.

Авторы:

Генеральный директор Группы компаний «Белый Кит» Хребтов Егор Юрьевич

Исполнительный директор Группы компаний «Белый Кит» Печёрин Евгений Михайлович

Директор по развитию Группы компаний «Белый Кит» Решетова Наталья Эвальтовна

 

Информация о компании

"Белый Кит" – это холдинговая стоматологическая компания.

Компания "Белый Кит" организована в мае 2002 года усилиями специалистов ведущих частных клиник Челябинска, предложивших к использованию не только прогрессивные технологии лечения, но и новые организационные решения. "Белый Кит" является научно-практической базой кафедры стоматологии УГМАДО, научно-практической базой стоматологического факультета ЧГМА, успешно организует и проводит региональные и всероссийские научно-практические конференции.

В Группу компаний Белый Кит на сегодня входят стоматологические клиники "Белый Кит" и "Белый Кит PREMIUM", стоматологическая клиника, специализирующаяся на имплантации "Белый Кит Имплант", Дентальная лаборатория "Мастер Кит», Торговая компания «Кит Трейд», холдинг управляется операционной управляющей компанией «Белый Кит». На сегодня общая численность работников группы компаний составляет 106 человек.

Миссия компании - собственным примером повышать качество стоматологических услуг, создавая новое качество жизни людей каждый день.


Применение современных технологий управления для построения системы мотивации медицинского персонала стоматологической клиники.


«Живущие и работающие в России — люди крайностей. Коллективизм, чувство локтя может резко сменяться крайней эгоистичностью, индивидуализмом. Создать же высококачественную услугу может только группа, ансамбль. Одинокий профессионал немногого стоит. Важно, чтобы в сознании ваших сотрудников произошел сдвиг от совершенствования своей личности к совершенствованию личности в коллективе, команде.»

В. К. Тарасов, из цикла «Антикризисные беседы с В. Тарасовым»

Стоматологическая отрасль в России переживает бурное развитие, что создает в то же время жесткую конкуренцию между игроками. По данным исследований группы компаний «РосБизнесКонсалтинг» российский рынок стоматологических услуг находится на таком этапе своего развития, когда уровень конкуренции между игроками отрасли очень высок и носит насыщенный характер [1].

Несмотря на рост конкуренции, количество стоматологических клиник продолжает увеличиваться. Это связано с тем, что жесткость конкуренции компенсируется быстрым ростом спроса на стоматологические услуги, который, по отзывам участников рынка, поднялся за последние несколько лет до невиданных ранее высот [2]. Однако, наблюдается и обратный процесс - в кризис клиники закрываются, например, в конце прошлого года Российская сеть стоматологических клиник ЗАО "Мастердент" объявила себя банкротом, или покупаются более сильными игроками.

Сегодня спрос не просто растет, он существенно видоизменяется – с ростом уровня жизни, с повышением информированности, - у пациентов возникают новые требования к здоровью, внешнему облику и комфорту. Возможности современной стоматологии лежат на стыке этих потребностей, что позволяет рынку  очень быстро реагировать на новые требования и возможности.

Конкуренцию в данном случае не следует рассматривать как ограничивающий фактор для работы на рынке, скорее это сформировавшийся рыночный механизм, который предъявляет ряд условий и, подобно процессу естественного отбора в биологических системах, создает условия роста и выживания наиболее «здоровых» организаций. Стоматологические клиники, как и любые другие компании на рынке, действуют в сложной деловой экосистеме, окруженные конкурентами, клиентами, государством, инвесторами, поставщиками, общественными объединениями, профсоюзами, банками и другими институтами. Они подвергаются воздействию с их стороны и сами на них влияют. Компания, не соответствующая внешней среде, быстро разоряется и исчезает с рынка, либо довольствуется минимальным потоком пациентов.


Механизм стратегического управления.


Высокая динамика изменений в отрасли требует применения современных технологий управления. Несмотря на огромное количество технологий управления, их применимость в отдельных случаях вызывает большие вопросы. При этом ряд технологий имеют универсальный характер, позволяют компании достичь устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Одна из таких технологий - механизм стратегического управления, основная задача которого – сопровождение процесса «эволюции» компании для максимального соответствия требованиям меняющегося рынка.

Стратегическое управление – это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов [3]. При этом стратегическое управление предусматривает не только разработку самой стратегии. Главная задача этого механизма - обеспечение реализации стратегии, то есть создание условий, при которых стратегические задачи превращались бы в систему регулярных текущих планов персонала с возможностью мотивации и контроля их достижения. Такой качественно выстроенный механизм позволяет ставить компании достаточно амбициозные цели и принимать смелые решения с большой вероятностью того, что они будут достигнуты.

В нашей компании процесс стратегического управления был разработан одним из первых  при внедрении в менеджмент принципов процессного управления.  Концептуальная схема процесса стратегического управления представлена на рис.1.


Стратегическое управление включает в себя постановку целей развития организации и разработку стратегической программы развития. На следующем этапе происходит организация необходимых действия для реализации стратегической программы и, наконец, проведение непрерывного контроля и корректировки реализации стратегических намерений - cтратегический контроллинг. Каждый из этапов является достаточно трудоемким и важным.

На этапе разработки стратегии формируется миссия, видение компании, проводится стратегический анализ и, выявляются возможные альтернативы развития бизнеса. Поскольку «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня»(П. Ф. Друкер,[4])

Рис. 1

На этапе планирования должны быть учтены внешние и внутренние факторы, а так же рассмотрены различные сценарии развития, которые после тщательного и всестороннего анализа будут отобраны и утверждены в программе развития компании.

Многие стратегические цели обычно связаны с нововведениями, поэтому для их реализации целесообразно использование инструментов проектного управления. Проектное управление позволяет организовать ресурсы компании по матричному типу, когда менеджеры разных подразделений работают в одном направлении, в одном проекте, что позволяет развивать важные межфункциональные связи и согласованность работы компании.


Факторы успеха


Основа механизма стратегического управления - это определение и закрепление всех стратегических целей за подразделениями компании в виде значимых показателей деятельности. В первую очередь для этого определяют ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ - это ключевые области/процессы, на которые должно быть обращено первоочередное внимание руководителя для обеспечения конкурентоспособности компании. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии.

В каждой отрасли есть свои факторы успеха. В стоматологической отрасли, по мнению специалиста кафедры Факультетской терапевтической стоматологии стоматологического факультета МГМСУ Акимова Т.В. к ключевым факторам успеха, определяющим конкурентоспособность стоматологической клиники на рынке, можно отнести [5]:

  • высококвалифицированные кадры и наличие в клинике современных, хорошо зарекомендовавших себя технологий и материалов;
  • комплексное качественное лечение и внимательное отношение к пациентам;
  • удобное месторасположение клиники;
  • грамотный менеджмент клиники.

По нашему мнению этот список можно расширить следующими значимыми показателями:

  • Высокая мотивация сотрудников и конструктивная корпоративная культура;
  • Высокое качество всех видов услуг, гарантируемое внутренними стандартами.

Данные факторы определяют не только относительное положение клиники в текущий момент, но и определяют динамику ее развития и масштаб бизнеса в будущем.

Кроме указанных факторов при разработке стратегии определяются специфические условия, которые учитывают конкретный сегмент рынка,  ситуацию и так же превращаются в набор стратегических целей и показателей.

Наиболее наглядным и продуманным является закрепление стратегических целей в стратегической карте, согласно технологии построения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), которая еще в 1990 году была разработана в институте Нолана Нортона (США) на базе исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» [6].

Пример стратегической карты одной из наших клиник отражен на рисунке (рис.2):


Стратегическая карта отражает не только бизнес цели организации (которые закрепляются в финансовых и маркетинговых ориентирах), но и методы достижения этих целей, зафиксированные в производственных и кадровых целях.

Для построения стратегической карты после выбора стратегии необходимо ответить на поставленные в таблице 1 вопросы, последовательно переходя от более общих целей финансовой перспективы к целям в области клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Рис. 2

Таблица 1 – Порядок построения стратегической карты

Перспективы

Ключевые вопросы

Финансы

Как стратегия компании повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Такой подход позволяет приблизить «науку к практике» и перейти от общих слов стратегических намерений к требованиям по конкретным направлениям и службам клиники, не теряя при этом фокус на стратегию.

Специфика закрепления стратегических целей в текущей деятельности компании требует подбора для каждой поставленной цели показателей, которые могли бы проиллюстрировать в реальном времени динамику приближения к поставленной цели и дать тем самым возможность управления темпами реализации стратегии.


Мотивация сотрудников.


Наиболее эффективным механизмом является создание мотивации каждого сотрудника компании, в особенности врачей, на достижение стратегических показателей.

Сложность реализации данного подхода в стоматологической клинике связана с тем, что в нашей стране относительно мало специфической литературы по менеджменту в стоматологической отрасли, так же мало и подготовленных в этой области врачей. Для многих врачей язык менеджмента является практически иностранным языком, так же как и для менеджмента сложным является язык профессиональных стоматологов. В то же время подбор специфических целей и показателей, которые бы могли отразить качество медицинского обслуживания и сервиса и создать условия для повышения значимых параметров деятельности компании, определенных в стратегии, является необходимым условием ее реализации.

Задача руководителей клиники – транслировать цели бизнеса в цели каждого подразделения и должности и закрепить стратегические показатели результативности в системе оплаты каждой должности. При этом показатели должны быть сформулированы на «языке», понятном для врачей и других медицинских специалистов и точно отражать конкретные результаты их текущей работы. Примером специфических показателей, ориентированных на цели компании, для врачей сети клиник «Белый Кит» могут быть следующие:

  • Доля первичных пациентов, прошедших консультацию у врача-ортопеда по направлению врача-терапевта;
  • Коэффициент имплантации (доля пациентов, которым установлены имплантаты от нуждающихся в протезировании);
  • Доля первичных пациентов по прямой рекомендации к врачу или в клинику;

При своевременном донесении планов и текущих значений показателей до руководителей и сотрудников – у них возникает активное желание отслеживать на своем уровне - качество лечебного процесса, качество обслуживания и сервиса, повышать финансовые показатели,  что является наилучшим стимулом достижения стратегических целей компании.

Например, основная задача Службы Главного врача в один из периодов развития компании была определена так «…осуществляя руководство работой медицинского персонала отделений и клиники, организовать качественное оказание стоматологических услуг врачами и ассистентами, с ориентацией на санацию пациентов, на основе стандартов, санитарных норм, и норм деонтологии, обеспечить выполнение показателей результативности врачами отделений и в целом по клинике».

Показатели результативности Главного врача были построены на основе стратегической карты компании, где были выделены зоны ответственности главного врача (рис.2 - цели и показатели выделены жирными линиями), что обеспечивает максимальную связь ежедневных усилий главного врача со стратегическими целями компании.

Аналогичный подход был использован и для определения показателей результативности остальных медицинских и немедицинских специалистов. Степень достижения показателей стала основой для расчета премиальной части заработной платы персонала. Тем самым усилия персонала по повышению качества лечебного процесса, нацеленность на санацию, повышение качества сервиса логично приводит к повышению личных доходов, что в свою очередь позволяет достигать финансовых результатов клиники в целом. Мы глубоко убеждены, что такой подход, опираясь на повышение удовлетворенности пациентов и качества лечения стимулирует повышение квалификации врачей, а это, несомненно, является «движущей силой» повышения доходности и успешности компании.

Часть стратегических целей не может быть напрямую выражена в текущих показателях деятельности отдельных сотрудников. Для реализации этих целей открываются внутренние проекты, менеджерами которых становятся наиболее активные и профессиональные специалисты компании. При этом система вознаграждения по результатам реализации проектов является сходной с описанной выше системой вознаграждения и является дополнительной к основной заработной плате за выполнение должностных обязанностей.

Реализация этого подхода на практике позволила не только вовлечь персонал в творческие проекты по развитию компании и даже в кризис сохранить стратегические позиции на рынке, а так же реализовать стратегические цели, но и за год повысить более чем на 20% доходы компании.

Конкуренция в отрасли складывается не только в отношении пациентов, но и за квалифицированный персонал. Компании для эффективной конкуренции необходимы наиболее опытные и профессиональные врачи, которые стоят достаточно дорого. Такой подход к управлению позволяет согласовать цели компании и профессиональных специалистов и создать условия взаимовыгодного сотрудничества наиболее квалифицированных врачей и менеджмента клиники. При этом для низко квалифицированных врачей, не желающих развиваться, данная система становится «фильтром», отсеивающим неэффективных для компании людей уже на этапе отбора.

По отзывам врачей нашей клиники, принятая здесь система оплаты «оказалась приятной неожиданностью и заставляет всегда оставаться в тонусе, стремиться к самосовершенствованию». Другой врач отметил, что такая система оплаты «четко показывает направление и задает планку для профессионального роста. Каждый имеет возможность реально влиять на свои доходы и статус в компании».

Разумеется, изменение целей или ситуации на рынке требует своевременного пересмотра систем оплаты и подстройку их под новые приоритеты, что выражается в регулярной «дополнительной настройке» систем оплаты труда не реже 1 раза в год.

Работа с показателями на всех уровнях организации позволяет в полной мере задействовать информационную систему клиники, стимулировать ее развитие. Регулярная работа с производственными показателями качества лечения позволяет не допускать врачебных ошибок или нарушения стандартов, а не исправлять брак, что в свою очередь является основой менеджмента качества

Грамотно построенный механизм выработки целей и перевода их в индивидуальные показатели дает менеджерам компании реальный механизм стратегического управления и в результате – возможность построения компании с показателями эффективности не ниже мировых значений.

 

Использованная литература:

[1] Маркет Аналитика. Российский рынок стоматологических услуг. Маркетинговое исследование и анализ рынка. В электронном виде. http://marketing.rbc.ru/research/562949976820710.shtml

[2] А. Бородкин «Своя стоматология: практика открытия бизнеса» //Бизнес-журнал, «АМИКО»

[3] Оксфордский словарь английского языка.

[4] Питер Друкер. Менеджмент. Вильямс ИД. – 2010. 704 с.

[5] Акимов Т.В. Факторы успеха в конкуренции на рынке стоматологических услуг. Кафедра Факультетской терапевтической стоматологии МГМСУ. http://www.stoma-expo.ru/5/111.php

[6] Каплан Роберт С. Нортон Дейвид П. Сбалансированная  система показателей: от стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес». Москва. 2003. - 210 с.