Роль лидера в развитии бизнеса

Как избежать трудностей в организационной структуре? Важные моменты и реальные примеры

 

Изменения, происходящие в настоящее время в организациях, затрагивают не только финансовые, организационные и технические аспекты. Многие коммерческие организации, пройдя трудный путь становления и поиска своего места на рынке, оказались перед новыми трудностями, называемыми в современной управленческой терминологии «кризисом лидерства».

Рассмотрим этот феномен на примере коммерческого предприятия, специализирующегося на рынке оказания инжиниринговых услуг промышленным предприятиям, назовем его «Альфа».

Предприятие возникло около 7 лет назад силами группы единомышленников, которые имели высокий профессиональный уровень в выбранной области деятельности, опыт того, как «делать не надо» и желание сделать все самостоятельно и лучше. Первое время деятельность фирмы заключалась в продвижении высококачественных импортных приборов на отечественные предприятия. 4,5 года численность фирмы была 15 человек. Сильный лидер увязывал все процессы через прямое управление.

В настоящее время спрос начинает усиливаться и фирма от продаж переориентируется на системное решение задач предприятий – клиентов. Происходит изменение структуры, функций, критериев. Организация ставит перед собой цели формирования, «выращивания» собственного рынка, что требует особой продуманности и слаженности работы всех подразделений и специалистов. При этом численность организации выросла до 40 человек. Расширение и реструктуризация усложняют систему управления и делают управление затрудненным, а результат – слабо прогнозируемым.

На сегодняшний день административная структура организации имеет четыре уровня в иерархии. В целом организация имеет черты функционально-линейной организации, но на уровне основного производственного персонала присутствует большое количество неформальных и консультационных связей. В организации имеется три основных функциональных подразделения – продажи, обеспечение бизнеса и маркетинг. Подразделения неравномерны по численности. Максимальная доля по численности персонала – у продающих подразделений.

Основные заказчики компании – предприятия черной и цветной металлургии. Конкуренцию на данном секторе рынка можно охарактеризовать как умеренную. Это связано с высокими требованиями к компетенции персонала, но, тем не менее, конкуренция существует и усиливается.

За последние 3 года в организации отмечается некоторый спад эффективности на фоне общего усложнения рынка и увеличения конкуренции. Значения всех ключевых показателей неуклонно ухудшаются, что свидетельствует о наличии кризиса, который начал находить свое отражение в финансовых показателях.

Анализ внешней среды организации показал достаточно высокий потенциал бизнеса компании с точки зрения востребованности услуг на рынке, но в то же время выявил опасность роста конкуренции и усложнения отношений с поставщиками. Компании необходимо четко отладить свои бизнес-процессы и политику продаж таким образом, чтобы исключить риск потери наработанного на рынке потенциала. Кроме того, для реализации заявленной миссии компании «Альфа» недостаточно поставлять оборудование, участвующее в автоматическом управлении потоками, необходимо выходить на более широкий, комплексный вид услуг, позволяющий извлечь максимум пользы, как от поставляемого оборудования, так и автоматизации в целом. Таким шагом может стать выход на проектные услуги под конкретные проблемы заказчиков и реализация проектов «под ключ».

В настоящее время информационные, финансовые и материальные потоки в компании построены эволюционным путем, что привело к тому, что при увеличении масштабов компании неорганизованные потоки стали недостаточно управляемы и надежны. Многие необходимые логистические операции отсутствуют.

Поскольку, как у любого живого организма, у организации имеется свой жизненный цикл, который во много определяет эффективность ее механизмов, прежде чем делать выводы о путях развития компании, необходимо проанализировать, на какой стадии жизненного цикла она находится.

По мнению большинства экспертов, состояние основных процессов компании соответствует стадии «Аристократизация», которая характеризуется снижением предпринимательской активности, наличием большого числа условностей – ритуалов, высокими затратами на содержание, слабой реакцией на изменение рынка и инновационные идеи. Основная идея использования этой схемы – правильно отследить стадию развития организации и не пойти по ниспадающей траектории. Для этого надо быть готовым к изменениям и инновациям и начать этап «Зарождения» нового (направления, продукта, механизма…) уже на стадии, когда «все хорошо».

У рассматриваемой организации присутствуют признаки кризиса роста/старения, необходимо начинать новую стадию (фазу) развития.

Рассмотрим причины сложившейся ситуации. Практика показывает, что подобное состояние возникает вследствие недостаточной работы руководства компании в области разработки стратегических решений. Такие состояния не возникают в один момент, они формируются минимум от 1 до 3 лет. В основе этих процессов лежит фактор недоучета происходящих социально-экономических изменений. Чаще всего, в период роста все внимание руководства сосредоточено на технологиях производства и ужесточении контроля, считается что изменения в обществе происходят медленно и не могут существенно повлиять на процессы в организации. Реально же другое – рост уровня жизни и качества труда на обозримом для персонала компании рынке очень быстро влияют на систему ориентиров и приоритетов персонала (особенно это касается высококвалифицированных работников). Получается, что в своем развитии персонал часто обгоняет руководство компании, которое большую часть времени занимается авральным устранением последствий неэффективной организации процессов. Расслоение целей, требований и ожиданий между руководством и развивающимся персоналом создает предпосылки для внутренних конфликтов. На разных этапах жизненного цикла возникают сходные проблемы, но уже в новом качестве (другие проблемы, другой масштаб, другой уровень).

Стадии развития компании.

Рассматриваемая организация «зависла» между первой и второй стадией – стремление перейти есть, а готовности принять новые правила игры у руководства еще нет. Часть параметров организации соответствуют стадии 1 - «Малая группа»: организационная структура неофициальная (слабоформализованная), стиль управления высшего руководства индивидуалистический и предпринимательский. Размер – небольшой (обычно до 30 человек). Успех на этой стадии приводит к кризису лидерства – основатель бизнеса перестает справляться с проблемами роста бизнеса, что сейчас и происходит. Рост численности и усложнение процессов подводят организацию к переходу на новую стадию - «Развитие управления и формализация отношений», когда организационная структура должна стать централизованной и функциональной, стиль управления высшего руководства – смениться на директивный.

В дальнейшем, на стадии 3 необходимыми условиями станут делегирование и командообразование. Организационная структура станет децентрализованой и географически распределенной, стиль управления высшего руководства – основанным на делегировании. На стадии 4 происходит координация бизнеса и переход к стратегическому управлению. Организационная структура на этой стадии характеризуется группировкой линейного персонала в продуктовые группы, стиль управления - личное участие. Стадия 5 предполагает переход к сотрудничеству на основе идеологии фирмы. Организационная структура – матричная, построение команд, самостоятельные бизнес-единицы, стиль управления – наблюдение. Каждая стадия закономерно вытекает и основывается на предыдущей. Срок их прохождения может отличаться в зависимости от специфики и динамики развития бизнеса. В случае, если предприятие осознанно управляет своим развитием и просчитывает вероятности и сроки перехода на следующий уровень с изменением всех необходимых элементов организационной системы, то кризисов и потрясений не наступает. Чаще же всего руководители не уделяют достаточного внимания этим вопросам, стараясь выжать из предприятия максимум возможного «пока работает».

Кризис лидерства.

Так случилось и на рассматриваемом предприятии «Альфа». Анализ проблем предприятия показал, что назрел кризис, который условно можно назвать кризисом лидерства. Это означает, что организация подошла к такой точке своего развития, когда возможно скачкообразное изменение ситуации, причем как в сторону значительного улучшения показателей, так и в сторону разрушения организации. Кризис сопровождается слабой управляемостью, отсутствием системы финансового планирования и контроля, что ставит вопросы построения эффективной системы менеджмента в компании. Управление по-прежнему основано на сильной позиции руководителя, на котором лежит вся ответственность. Основной координационный механизм - прямое управление; минимум координационных структур.

При этом, директор не отрицает, что нужна формализация и новый оргпорядок, но его неготовность к делегированию полномочий и ответственности ведет к неверно выбранному маршруту формализации – по типу создания оргпорядка поточных производств товаров массового потребления («машинной бюрократии»), совершенно не учитывая, что этот путь ведет к снижению требований к квалификации, обеднению содержания труда, необходимости усреднений требований и жесткого контроля, что полностью не соответствует специфике бизнеса, где основной персонал – самодостаточные высококвалифицированные специалисты, описать и регламентировать труд которых практически невозможно без ущерба качества.

В этой сфере (подобной медицинским, юридическим и учебным предприятиям) возможна формализация, но другого плана – руководитель должен стать первым среди равных, здесь профессионализм основных сотрудников является основным конкурентным преимуществом организации, поэтому формализация должна идти по пути повышения согласованности действий и качества обслуживания профессионалов.

Недоучет, отрицание этого фактора ведут к тому, что специалисты уходят и создают аналогичные предприятия, но уже зная рынок и конкурентов, уводя клиентов и коллег, поскольку они являются основными носителями продукта организации (знаний и навыков), то такие организации остаются ни с чем.

Причина возникновения такой ситуации – не правильно определена модель организации и выстроен оргмеханизм, руководитель не видит многообразия интересов и рисков, стремится построить организацию по одному «правильному» шаблону, ждет возникновения «суперлюдей», которым можно будет доверить ответственность и делегировать полномочия. Но вдруг ничего не возникает. Определенные организационные предпосылки влекут за собой определенные реакции.

Единственный выход из этой ситуации – признать, что с растущей организацией и увеличением требовании к профессиональному уровню сотрудников невозможно справиться одному. Необходима совместная выработка и принятие стратегических решений, необходимо учитывать мнения важных для организации специалистов и непрерывно контролировать стадии жизненного цикла не только продуктов, но и организации в целом.

Поле Минцберга.

Удобным для практического использования является проверенное временем поле концептуальных моделей Минцберга[1] относительно двух ключевых характеристик организационной системы:

• Дифференциация - интеграция; то есть, с одной стороны – степень разделения функций и задач между подразделениям, детализация деятельности, департаментализация; с другой – взаимосвязанность всех организационных задач, подчинение деятельности единой цели. Большая степень дифференциации и интеграции характеризует сложность и уровень развития организационной системы.
• Механический - органический тип структуры: приоритет функционально-административного подхода, или процессно-поведенческого, ориентированного на людей.

На данный момент сложилось два ошибочных подхода к формированию организационной системы: 1) хорошая структура базируется на правилах и строгой иерархии полномочий, когда норма управляемости не превышает шести; 2) дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение процесса труда и матричную структуру.

По мнению Минцберга «элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, — все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу; дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать».

Минцберг описывает 6 принципиально отличающихся модели – конфигурации организации, особенности которых обусловлены их местоположением на поле моделей.

При этом у каждой модели возникают свои специфические черты, к примеру, у каждой модели свой основной механизм для достижения координации:

• Простая структура - прямой контроль;
• Машинная бюрократия - стандартизация труда;
• Профессиональная бюрократия - стандартизация квалификации;
• Форма подразделений - стандартизация результата;
• Адхократия - взаимное согласование.

Многие современные коммерческие предприятия возникали на энергии лидера и команды единомышленников и на конкретной бизнес идее. Эта стадия развития соответствует модели «простая структура». В ней управление основано на сильной позиции руководителя, на котором лежит вся ответственность. Основной координационный механизм - прямое управление; минимум координационных структур. Малое количество подразделений, отсутствие формального среднего менеджмента, преимущественно вертикальные связи; инициаторы изменений - отдельные люди.

В процессе дальнейшего развития компании приобретают следующие особенности:

• Ориентация на специализацию и высокий профессионализм;
• Высокая ответственность и инициативность;
• Функциональное и рыночное группирование.

Это говорит о том, что имеется тенденция перехода к «профессиональной бюрократии[2]», т.е. по пути органической[3], неформально-горизонтальной интеграции[4]. Соответственно в определенный момент черты модели организации должны измениться следующим образом: позиция руководителя - первый среди равных; основная задача менеджмента - контроль, прямое управление и выработка стратегии. Основной координационный механизм - профессиональное мастерство, общий стиль мышления и решения проблем; профессионалы работают автономно. Консультационные структуры по профессиональным вопросам, автономность ограничивается профессионализмом и подразделениями; связи преимущественно вертикальные; инициаторы изменений - подразделения.

В то же время, ориентируясь на более известные и строгие методы регламентации и стандартизации труда руководители силой ведут организацию к модели «машинная бюрократия», которая характеризуется формально стандартизированным контролем за процедурами работ, преимущественно вертикальными связями; относительной автономностью подразделений. Здесь инициаторы изменений – менеджеры. Сильная позиция руководителя и высшего менеджмента; основная задача - прямое управление и координирующий контроль, задача среднего менеджмента - помощь высшему менеджменту. (Типичная функциональная структура управления).

При этом происходит рассогласование между позицией руководителя как должностного лица и его профессиональным уровнем в конкретных вопросах оперативной профессиональной деятельности. (Сразу отметим, что в производственных организациях, которые рассчитаны на длительное и массовое производство однотипного и относительного несложного продукта этих проблем не существует – для них функциональная структура и машинная бюрократия оптимальны). А вот в организациях, где требуется высокая квалификация и оперативное принятие решений при взаимодействии с клиентами у всего основного персонала (менеджеров по работе с клиентами и поставщиками) возникает ощущение дискомфорта в связи с оторванностью регламентов высшего руководства от реальных бизнес-процессов. Что связано с высокими требованиями к профессионализму и оперативности, а так же с высокой степенью неопределенности в которых оказываются «добытчики» в процессе выполнения своих обязанностей.

Тут и возникает так называемый «кризис лидерства», который является с одной стороны сигналом перехода на новый уровень согласования (на начальной стадии, когда руководитель чувствует, что система становится менее управляемой), с другой – он отражает какого рода формализация требуется в организации. Поскольку для «профессиональной бюрократии» так же требуется формализация, но она не должна затрагивать чувства профессионалов как специалистов в конкретных вопросах, связанных с их деятельностью, а при типовой формализации как раз в этом и возникает проблема – над ними возникает администратор, который ориентирован на контроль и «недопущение» и не может быть ничем полезен специалистам, но становится сильной помехой в деятельности тех, кто является основным, двигающим организацию, элементом.

Возникает внутренняя скрытая борьба, организация начинает разрушаться изнутри. При этом, специалисты уходят и очень быстро создают конкуренцию, так как все технологии и знания – их неотделимое свойство. В такой организации остаются лишь те, кто необходимыми профессиональными знаниями не обладает, но является послушным исполнителем формальных процедур, но это обычно не приносит дохода.

Как избежать «кризиса лидерства»?

Для того, чтобы избежать такого кризиса и разрушения организации внутри модели необходимо перейти:

1. Директору: от ведения всей административной деятельности к стратегическому и ситуативному управлению;
2. Непосредственным производителям: от неформального труда и незначительной свободы действий к квалифицированному, стандартизированному труду, значительной индивидуальной автономии;
3. От незначительного менеджмента к профессиональному и значительному взаимосогласованию;
4. От контроля со стороны руководителя к контролю профессиональных операторов;
5. От прямого контроля к стандартизации квалификации;
6. К принятию решений не сверху вниз, а снизу вверх;
7. От незначительного к значительному вниманию к обучению;
8. К развитой системе вспомогательного персонала для поддержки профессионалов и снижения неопределенности.

Использованная литература:

[1] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.

[2] Под «бюрократией» здесь понимается необходимая стандартизация целей, функций, структур.

[3] Органический тип - приоритет подхода процессно-поведенческого, ориентированного на людей. Механический тип структуры - приоритет функционально-административного подхода.

[4] Интеграция – взаимосвязанность всех организационных задач, подчинение деятельности единой цели. Дифференциация – степень разделения функций и задач между подразделениями, детализация деятельности.