Вопросы управления внутренними проектами развития в стоматологическом бизнесе.

Авторы:

Генеральный директор Управляющей компании «Белый Кит» Хребтов Егор Юрьевич

Исполнительный директор Управляющей компании «Белый Кит» Печёрин Евгений Михайлович

Директор департамента организационного развития Управляющей компании «Белый Кит» Решетова Наталья Эвальтовна

 

Информация о компании:

"Белый Кит" – это холдинговая стоматологическая компания.

Компания "Белый Кит" организована в мае 2002 года усилиями специалистов ведущих частных клиник Челябинска, предложивших к использованию не только прогрессивные технологии лечения, но и новые организационные решения. "Белый Кит" является научно-практической базой кафедры стоматологии УГМАДО, научно-практической базой стоматологического факультета ЧГМА, успешно организует и проводит региональные и всероссийские научно-практические конференции.

В Группу компаний Белый Кит на сегодня входят стоматологические клиники "Белый Кит" и "Белый Кит PREMIUM", стоматологическая клиника, специализирующаяся на имплантации "Белый Кит Имплант", «Белый Кит на Тополиной аллее»,«Белый Кит Академ», Дентальная лаборатория "Мастер Кит», Торговая компания «Кит Трейд», холдинг управляется операционной управляющей компанией «Белый Кит». На сегодня общая численность работников группы компаний составляет более 200 человек.

Миссия компании: «Собственным примером повышать качество стоматологических услуг,создавая новое качество жизни людей каждый день».

 

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРЕННИМИ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ.


В первой статье цикла статей о современных технологиях менеджмента в стоматологии мы представили опыт клиники «Белый Кит» в использовании технологии стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей в практике управления. Реализация описанных там технологий позволила клинике определить программу развития и целенаправленно двигаться в ее реализации. За последние 4 года компания из одной клиники превратилась в развернутую сеть, успешно вывела на рынок несколько торговых марок, активно участвует в жизни профессиональных стоматологических сообществ.

Достигнутые результаты стали плодом сложной работы, неудач и находок, поиска управленческих технологий и построения собственных систем, способных обеспечить реализацию поставленных задач. Это связано с тем, что в современных рыночных условиях практически любая компания, разработавшая стратегию, не сможет построить постоянную организационную структуру, которая могла бы полностью поддержать реализацию её стратегии. Причина – динамизм внешней среды. Стратегия будет содержать много новых задач, которые организация никогда не решала. Эти задачи – сложные, разнородные и разовые. По мере реализации стратегии эти задачи будут усложняться. В процессе мониторинга будут возникать новые задачи, чтобы не отклониться от намеченной стратегии. Поэтому создавать постоянную организационную структуру, которая сможет все эти задачи эффективно решить просто не представляется возможным. Для этого необходимы механизмы, которые позволяют оперативно адаптировать организационную структуру под изменения внешней среды и возникающие новые проблемы.

Цель данной статьи – посмотреть на бизнес как на саморазвивающуюся систему, которая, всё более усложняясь с ростом (например, в процессе создания сети клиник), требует новых подходов к повышению своей эффективности.

Проектное управление.

Вряд ли кто-то сможет оспорить тот факт, что успех конкуренции связан с развитием, а развитие – это реализация некоторых нововведений, то есть скачкообразные улучшения организации в целом. А как реализовать эти улучшения? Ведь почти всегда это хочется делать, но почти всегда на это не достаточно ресурсов. Однако: дефицит ресурсов – это иллюзия. Ресурсов всегда достаточно, а недостаточно – решительности, смелости, вовлечённости и так далее. Именно поэтому стартовые условия для организации клиник почти всегда одинаковые, а через несколько лет кто-то уходит в лидеры отрасли, а другие так и продолжают страдать от недостатка ресурсов. Значит – дело не в ресурсах? Или в ресурсах, но другого рода? Можно ли рассматривать управленческие компетенции как ресурс и какие знания и навыки нужны руководителям стоматологического бизнеса для успешной реализации их идей и замыслов?

Давно занимаясь этой темой, авторы пришли к выводу, что одной из таких важных управленческих компетенций является владение технологией управления проектами. Применимость и специфику данной технологии в управлении стоматологическим бизнесом мы и попытались раскрыть в данной статье. Кроме того здесь рассматриваются проблемы, которые могут возникнуть при не достаточно глубоком понимании специфики этого вида управленческой деятельности и определены основные подходы к созданию в компании эффективной системы управления развитием через реализацию проектного подхода.

ПРОЕКТ – уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определённых целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

На сегодня существует целый ряд стандартов управления проектами: NASA Project Management (США), BSI BS 6079, OSCEng и APM Body of Knowledge (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), VZPM и Hermes method (Швейцария), AFITEP (Франция), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР), CEPM (Индия) и PROMAT (Южная Корея) [3]. Кроме того, существуют международные стандарты, такие как: ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects, А Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Microsoft Solutions Framework (MSF), Oracle Application Implementation Method (AIM) и другие. Практически все стандарты управления проектами поддерживаются специальным программным обеспечением. Наиболее известные на сегодня продукты, обеспечивающие разработку проектов и управление их реализацией, это: Microsoft Project Professional, IRIS Software Group SharpOWL, Primavera Systems Evolve, QuickArrow, Agresso, CA Clarity, Lawson, Maconomy, OpenAir, Oracle PeopleSoft, Oracle E-Business Suite, SAP Professional Services Automation и другие [3].

Первый вопрос, который перед нами встал вначале этого пути – это вопрос о принципиальной необходимости современных инструментов управления для стоматологических клиник как субъектов экономического пространства. Ведь основной сегмент стоматологического рынка – клиники на 3-4 кресла – это очень специфические организации, - применимы ли к ним те же управленческие технологии, которые работают на крупных промышленных предприятиях? Исходя из специфики стоматологического бизнеса и с учетом масштабности и сложности проектных технологий возникает ощущение, что в маленьких клиниках в принципе может не быть оснований для возникновения проектного управления из-за отсутствия необходимого персонала (собственник, он же часто главный врач, он же часто генеральный директор), отсутствия ресурсов и осознанной необходимости на внедрение управленческих инноваций. А если нет четко сформулированной стратегии – есть ли почва для возникновения проектного управления? С другой стороны даже предприниматель реализует свою стратегию, просто иногда об этом не знает, потому что эта предпринимательская стратегия в его голове существует как замысел.

Отчасти наши сомнения были развеяны, когда мы столкнулись с работами В.В.Садовского и А.В.Сапрыкина [5] о возможности описания процессов оказания стоматологических услуг в рамках проектной организации работ – они предлагают каждого пациента рассматривать как проект.

Однозначно ясно, что применение любых технологий не является самоцелью и должно использоваться с учетом специфики конкретной деятельности и настолько, насколько того требует ситуация.

В любом случае каждое организационное изменение требует четкого плана действий, наличие команды сторонников и определенных инвестиций. Для стоматологической клиники такими организационными изменениями, подпадающими под определение «Проект», могут быть: реструктуризация системы управления, вывод нового продукта, выход на новый рынок, открытие новой клиники, внедрение информационной системы. Соответственно, практически любое организационное изменение можно рассматривать как проект и использовать методы проектного управления для реализации этих изменений.

Возникает важный вопрос – какие именно стандарты и технологии более применимы в стоматологическом бизнесе?

Обзор мнений ИТ-директоров российских компаний различного размера и отраслевой принадлежности показал, что на сегодня удовлетворены имеющимися средствами только 14% опрошенных из 150. (Такое исследование было проведено журналом Intelligent Enterprise летом 2008 г.)

Управление проектами в двух третях опрошенных компаний автоматизировано на основе Microsoft Project [2].

В целом, удовлетворенность уровнем проектного управления в опрошенных компаниях так же является кране низкой – по утверждениям 95% руководителей «сроки срываются всегда», то же можно сказать и о бюджетах проектов.

Проблемы управления проектов.

С чем связан такой низкий процент удовлетворенности – с недостаточным качеством самих технологий или неумением их применить на практике?

По результатам процитированного выше исследования [1] и нашим собственным наблюдениям главные причины низкого уровня проектного управления заключаются в следующем:

  1. Отсутствие эффективного, отработанного на различных проектах стандарта управления, в частности это касается проектов в стоматологической отрасли.
  2. Отсутствие базы знаний по проектам, приемлемой для последующего использования на других проектах (следствие первого обстоятельства).
  3. Поверхностный подход к формированию проектной команды и выбору менеджера проекта со стороны исполнителя. Как правило, специалисты исполнителя (которых назвали менеджерами проектов) не имеют представления, как управлять людскими ресурсами, как эффективно распределить роли и пр. Все сводится к предметной области, т. е. менеджер проекта — специалист, более продвинутый в том направлении, для развития которого этот проект запускается.
  4. Кадровый голод: проектная деятельность не является «природно-заданной» компетенцией врачей-стоматологов, которые составляют большинство активно действующих субъектов в стоматологических клиниках. Лишь единицы из них разделяют философию истинно командной работы, а также участия в деятельности, которая напрямую не связана с оказанием стоматологических услуг, а направлена на развитие компании.

Еще более сложная ситуация с проектами возникает когда проекты компании ориентированы на развитие внутренних механизмов. Для начала определим, чем отличаются внутренние проекты, имеющие своей целью организационное развитие:

  1. Они призваны исправить то, что на сегодня плохо работает или отсутствует;
  2. Такой проект очень сложно отделить от текущей деятельности – он растворен в ней;
  3. Чаще всего результатами таких проектов должны стать «новая система продаж», «описанные процессы», «разработанные нормы» и пр. – то есть документы и регламенты, создающие по своей сути только предпосылки изменений, но не являющиеся достаточным условием для их реализации;

По нашим наблюдениям без серьезного отношения к задачам управления такими проектами и без применения профессиональных техник проектного управления многие компании сталкиваются с множеством проблем. Это проявляется в первую очередь в следующих организационных симптомах:

  • Слово «проект» применяется практически ко всем задачам в организации;

  • При этом процесс управления организацией никак не учитывает наличие проектов – по сути в управлении ничего не меняется, и понятие «проект» вскоре перестает что-либо значить для сотрудников;

  • Для внутренних проектов руководителями обычно назначаются сотрудники компании, причем, чем более активным является сотрудник – тем больше текущих заданий он имеет. При инициации проектов ему так же достается масса дополнительной работы и ответственности;

  • Поскольку проект является внутренним, то на расчет и согласование бюджета на проект время обычно не тратят – аргументы обычно такие: «мы и так платим вам зарплату», «зачем заранее договариваться - все ведь под рукой, вы сначала обоснуйте необходимость дополнительных расходов». Но это не дает возможность менеджеру проекта создать необходимую мотивацию участников проектной группы,

  • Количество организационных проектов растет с неимоверной быстротой – так как любой показатель в системе сбалансированных показателей для достижения его целевого значения требует реализации некоторого мероприятия или проекта.

  • Многие руководители полагают, что камнем преткновения является использование какого-либо программного продукта для формирования и отслеживания проекта и сосредотачивают свое внимание на приобретении и изучении какого-либо пакета, совершенно выпуская из виду остальные обязательные элементы проекта – ограничения технологии, цели, команду, методологию, ресурсы, полномочия и пр.

Рассмотрим реальный и, к сожалению, не редкий пример из консалтинговой практики:

В компании численностью 70 человек, аппарат управления составляет 9 человек. При разработке системы сбалансированных показателей было разработано 8 стратегических карт (на компанию в целом и на основные подразделения), соответственно карты содержат порядка 60 показателей и требуют реализации около 30 проектов. Для сужения зоны приложения усилий проекты были отобраны и укрупнены до 10. При подборе ответственных на роль менеджеров проектов основными претендентами стали представители аппарата управления как наиболее подготовленные и имеющие необходимый статус. Но из 9 человек 3 – директора, поэтому оставляют за собой только управление концептуальной частью проектов. Из оставшихся по профилю деятельности и квалификации на роль руководителей проектов подошли 5 человек. Между ними и были распределены 10 проектов, но неравномерно – по 2, а по разному – кому 3, кому – 1.

Поскольку работы по своему функционалу не уменьшилось, а дополнительной оплаты и помощников не появилось можно представить, как реализуются отобранные проекты развития:

  • Работа по проекту делается сотрудниками урывками по-минимуму;
  • При попытке ускорить их реализацию директор принимает жесткие меры – требует еженедельной документированной отчетности, формирования комплекса планов и аналитических записок, предложений и объяснений;
  • В системе возникает дополнительное напряжение и противодействие, так как появляется дополнительная нагрузка без изменения возможностей (в литературе это явление описано как «порочный круг контроля»[4]);
  • Результатами таких проектов становятся отчеты о многочисленных (часто только на бумаге) действиях и отписки, которые внешне напоминают задания («описанные процессы», «разработанные нормы»), но проверка их качества затруднена отсутствием времени и компетентных специалистов, к тому же «подпирают» следующие проекты.

В результате у всех остается неудовлетворенность и практически полное отсутствие результата. Это приводит к тому, что сама концепция управления проектами приобретает в организации негативный контекст.

К сожалению, описанная ситуация – это скорее правило, чем исключение. Большинство причин такого положения дел лежит в отсутствии квалификации, как в управлении проектами, так и в их исполнении. Таких проблем обычно не возникает у организаций, которые по роду своей деятельности занимаются проектами, например – проектно-конструкторские и научные организации, хотя и там, когда они от привычных внешних проектов переключаются на себя, не все так гладко.

Кроме недостатка квалификации важной причиной является иллюзия, что на внутренние проекты не нужны ресурсы – «они и так есть». На самом деле их нет. А сопротивление есть! Поэтому тема ресурсов (особенно человеческих и временных) является крайне актуальной. Выход из этой ситуации требует в первую очередь понимания важности этого вопроса и реальному учету имеющихся ресурсов.

Пути решения.

Одним из простых инструментов, которые позволяют более точно оценить степень загрузки ресурса и спланировать реализацию проекта с учетом реальных условий – это пакет Microsoft Project, который позволяет отразить загрузку ресурсов в пуле ресурсов, спланировать их использование в консолидированном проекте.

В данном случае на этапе планирования проекта важно понимать, что внутренние специалисты уже выполняют работу и редко когда загружены менее чем на 80%. Поэтому повышение интенсивности их труда требует учета выполнения текущей работы (там же в пуле ресурсов), а так же увеличения ставки за внеурочную работу. Причем поскольку все участники таких проектов обычно являются сотрудниками компании – эта проблема является общей, поэтому у менеджера проекта обязательно должны быть полномочия (рычаги) управления ситуацией, по крайней мере, в виде бюджета проекта.

Идеальным в этих условиях было бы создание освобожденных от текущей деятельности рабочих групп, которые на время выходят из привычной среды, проходят обучение и четко знают что их ждет в случае успешного завершения проекта (этот эффект используют японские менеджеры при организации ротации персонала). Но использование этих технологий затрудняется внутренними организационными условиями (время, пространство, количество необходимых специалистов на замену, средства на обучение и пр.), хотя обычно корень этих проблем лежит гораздо глубже – в организационной культуре.

И все же, несмотря на сложности, применение профессиональных технологий проектного управления является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе. Если возникает новая, сложная и важная задача, то применение технологий управления проектами позволяет уменьшить время реализации проекта, уменьшить затраты на его реализацию и самое главное – увеличить качество результатов и успешность проекта. Это происходит, во-первых за счёт использования стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта и во-вторых – за счёт сохранения и накопления информации по прошедшим проектам с целью её использования для организации подобных проектов в будущем.

Рассмотрим теперь, какие факторы следует учесть для того, чтобы избежать указанных проблем и повысить результативность проектной деятельности:

  1. На современном этапе экономического развития нашего общества необходимо осмыслить проект как специфическое условие приращения капитала. На смену формуле Маркса, работавшей в индустриальную эпоху «Деньги-Товар-Деньги» пришла новая формула постиндустриальной эпохи «Деньги - ПРОЕКТ!!! - АКТИВ!!! – Деньги»

  2. Организационная культура, стиль и структура влияют на то, как выполняются проекты в организации. Культура и стили (или «культурные нормы») могут оказывать серьёзное влияние на способность проекта достигать поставленных целей. «Нормы» включают общие знания о том, как подходить к выполнению работы, какие средства считаются приемлемыми для выполнения работы и кто имеет решающее влияние в содействии выполнению работы. Организационная культура – фактор среды предприятия. Поэтому менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, оказывающие влияние на проект. В большинстве организаций существует уникальная культурная среда, которая проявляется различными способами:

  • Общие взгляды, ценности, нормы, убеждения, ожидания
  • Правила, методы и процедуры
  • Взгляд на взаимоотношения руководства
  • Рабочая этика, часы работы и т.д.
  1. Для эффективной реализации проектов необходимо определить место проектной деятельности в архитектуре компании. Технологии управления проектами основаны на создании внутри компании локальных временных организаций, которые эффективно решают новые задачи, возникающие в ходе реализации стратегии. Такие локальные временные организации, создаваемые для решения конкретных задач, называются временными или проектными рабочими группами.
  2. Рис. 1 Место проектов развития в системе управления компанией

  3. Для более чёткого определения проектной деятельности в компании, условно разделим стратегические цели компании на цели функционирования и цели развития. Цели функционирования – представляют собой целевые показатели по элементам среды, в которой организация функционирует. Их достижение обеспечивается регулярными бизнес-процессами и поддерживающей их постоянной организационной структурой. Цели развития – нацелены на изменение и приращение среды функционирования организации, и их эффективное достижение обеспечивается только посредством организации проектов развития, для реализации которых создаются проектные рабочие группы.
  1. При внедрении технологий управления проектами в компании часто возникает вопрос: что считать проектом, а что считать текущей деятельностью? Для ответа на этот вопрос нужно воспользоваться определением и основными признаками проекта. Но здесь есть свои подводные камни. По некоторым признакам деятельность может соответствовать проекту, но она таковой не является. В таких случаях нужно использовать ещё и принцип целесообразности, который говорит о том, что эффект от применения инструмента должен превышать стоимость самого инструмента. Даст ли применение методов проектного управления дополнительный эффект? Такие «пограничные» случаи должна рассматривать система управления проектами, внедрённая в компании. Для принятия решений нужно использовать разработанные в компании критерии признания проекта, а также принцип целесообразности.

Таблица 1 - Критерии определения признания проекта
(Опыт компании “Intel”)

Корпоративная система управления проектами.

Реализация найденных в стандартах и на опыте решений в процессе вывода клиники на уровень сетевой организации привела авторов к необходимости создания в компании Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП) и роли администратора системы управления проектами (АСУП), кроме того пришлось отобрать и обучить кандидатов на роли менеджеров проектов и запустить процесс освоения и отладки современных технологий управления проектами.

В созданной нами системе центральную роль играет упомянутый выше администратор системы управления проектами – специалист из службы управления информацией и информационными технологиями, способный выстроить и поддерживать необходимые информационные потоки, связанные с управлением проектами, основные функции и ценность которого стоит проговорить отдельно.

Функции администратора системы управления проектами (АСУП):

  1. Помощь и поддержка менеджеров проектов (в частности при работе с MS Project):

    • Координация и обеспечение взаимодействия в проекте всех участников проекта;
    • Организация и ведение документооборота по проекту;
    • Выполнение функций по управлению проектом в части организации коммуникаций, обеспечение руководства проекта необходимой информацией, контроль сроков работы по проекту, анализ загрузки трудовых ресурсов;
    • Организация проведения совещаний (заседаний, встреч) по программам и проектам, протоколирование этих мероприятий, согласование соответствующих протоколов;
  2. Координация работ по проектам и визуализация работ:

    • Согласно установленному порядку отчетности участники рабочей группы готовят отчеты о выполнении проектных работ и передают их АСУП;
    • АСУП контролирует предоставление отчетов и сопоставляет их с личными планами участников проекта;
    • На основе еженедельных отчетов менеджеров, участников проекта для Совета по развитию еженедельно будет готовиться консолидированный отчет о выполненных и запланированных работах. В отчете будет содержаться информация о результатах деятельности проектной группы и ресурсах, затраченных в рамках проекта;
    • Доведение решений руководства проектов и иной информации до проектных групп;
  3. Архивирование проектной информации и документации:

    • Создает и хранит такие документы как реестр проектов, карту проектных ресурсов, консолидированный проект;
    • Контролирует качество заполнения всех документов проекта, определенных положением о проектном управлении;
    • обеспечивает и контролирует накопление и архивирование всех документов по всем фазам проекта (бумажные и электронные документы), а так же регулирует их доступность.

При этом компания ожидает от работы АСУП следующих эффектов:

  1. Менеджеры проектов смогут получить быструю квалифицированную помощь в технических вопросах управления проектом;
  2. Разработка отчетов позволит визуализировать текущий статус выполнения по каждой из запланированных задач.
  3. Отчет позволит быстро определить проблемные участки, отставания от плана, задержки в выполнении отдельных задач и позволит менеджеру проекта принимать оперативные решения.
  4. Координация, консолидация и систематизация информации АСУП уменьшит расход времени менеджеров и позволит успешно достигнуть поставленных целей. При этом процесс реализации проекта станет более управляемым и прогнозируемым.
  5. Все документы по проектам будут надежно хранится в единой системе, что позволит их быстро находить, использовать для обучения, принятия решений, поиска допущенных ошибок и пр.

Таким образом, система управления проектами выстроенная в компании с учетом специфики стоматологического бизнеса – индивидуальной узкоспециализированной работы основных специалистов, позволяет включать в проекты разных сотрудников компании, контролировать процесс и синхронизировать действия по разным проектам.

При этом, выделяя проектную деятельность как основной метод реализации стратегии развития компании, мы осознано включаем в структуру компании проектный отдел или хотя бы одну должность АСУП, тем самым закрепляя в структуре функцию стратегического управления через проектную деятельность. Это надежный метод обеспечения контроля за решением стратегических задач даже в случае частичной задержки в реализации проектов по причине дефицита ресурсов, занятых в текущих процессах.

В то же время, начиная эту работу, следует помнить, что технологии сами по себе не панацея – все, в конечном счете, будет зависеть от целенаправленности, настойчивости и подготовленности конкретных менеджеров.


Использованная литература:

[1] Мельник О. Проблемы управления проектами //CRN/RE №19 (312), 31.10.2008г.

[2]Сингаевская Галина Ивановна Управление проектами в Microsoft Project 2007. — М.: «Диалектика», 2008. — С. 800.

[3] Журнал "Управление проектами" - http://www.pmmagazine.ru/

[4] Стори Джонс. Парадокс контроля: Учеб.-метод.пособие. Блок 2: Кн.4/Пер.с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, -2007. – 32с.

[5] Садовский В.В., Сапрыкина А.В. Автоматизация управления стоматологической организацией с использованием методов проектного и процессного управления //“Врач и информационные технологии», 2010, №6. - стр. 27-35.